domingo, 20 de noviembre de 2016
domingo, 13 de noviembre de 2016
martes, 8 de noviembre de 2016
DIAGNOSTICO LAP DISTRIBUIDORA
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP
LUIS ALBERTO PRECIADO
APRENDIZ:
OSCAR ALIRIO HURTADO VELANDIA
NOVIEMBRE DE 2016
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA
TUTORA:
MAGDA MELISSA RODRIGUEZ CELIS
ESPECIALIZACION TECNOLOGICA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS – METODOLOGIA
1310060
1.
OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA
LAP
El objeto del presente informe es conocer el estado
actual de Distribuidora LAP, para lo cual se va
a implementar un método de diagnóstico organizacional basado en el
método “Do It Yourself ” o Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie de
condiciones que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante
volumen de ventas, debido entre otros factores a la desorganización interna de
la misma. El resultado esperado de este diagnóstico es establecer un plan de
mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan deficiencias.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP
Distribuidora está basado en un Check List de recolección de datos por áreas de
trabajo donde se relacionan preguntas de respuesta básica y comprometida que
arroje datos concretos
2.
ALCANCE DEL DIAGNOSTICO
El alcance será determinar qué aspectos están
deteriorando la empresa desde su interior, cuales no están funcionando acorde a
las prioridades, identificar que situaciones internas no permiten que la
empresa mantenga su volumen de ventas, porque el clima laboral se presenta en
un contexto negativo, presentando alta rotación de personal. Para que los objetivos planteados a la
Distribuidora LAP se pongan en curso, deberán tener como común denominador; el
compromiso de los trabajadores y directivos a realizar un cambio en los
aspectos negativos o faltantes encontrados, los cuales se les presentaran de
forma realista, medibles en el corto plazo, específicos para cada situación,
área o persona.
3.
EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO
3.1 ORGANIZACIÓN
Al iniciar el diagnostico empresarial, se evidencia que
don Luis Alberto desde el inicio de sus actividades, se preocupó por que la
Distribuidora, en aquel entonces una tienda, tuviera el enfoque necesario para
convertirse en el largo plazo en una gran organización empresarial, para lo
cual estableció la razón de ser y propósito que llevaría a LAP Distribuidora a
su exposición en el tiempo así:
MISIÓN:
Somos una compañía líder en la comercialización de
productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a
través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las
necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente
servicio y precios competitivos. Contamos
con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en
procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la
comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por
ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas
para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
VISION:
Ser una compañía líder en el sector, con altos
niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de
productos de consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares
de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas.
-Así mismo desde el inicio don Luis Alberto definió los
valores que guiarían a la compañía y sus trabajadores en la senda correcta a
fin de hacer las cosas bien y trabajar con ética.
Concretamente se identificó con seis (6) valores esenciales que regirían la forma en
que la empresa y los trabajadores se comportarían y ofrecerían servicios a sus clientes así:
La Seguridad y
la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas
las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su
desarrollo profesional y su bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por
ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los
grupos de interés.
En el transcurso de los años LAP Distribuidora fue
estructurando su organigrama a medida que personal de confianza y trayectoria
iba creciendo de la mano de la empresa, presentándose actualmente así:
3.2 ORGANIGRAMA
JERARQUICO
4.
HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:
4.1 TAMAÑO:
En un periodo de
10 años el crecimiento de la empresa ha presentado
un crecimiento constante que fue la base de la decisión de expandir el negocio.
Es así como se abren puntos de venta y distribución en seis (6) ciudades de
tamaño medio, contando cada una con flota propia de vehículos, además de los
contratados por flete para cumplir con las necesidades del negocio.
Cada nuevo
Centro de Distribución cuenta con personal de 18 puestos de trabajo con
contratación directa que se encargan de tareas comerciales y
administrativas. Además para tareas de
bodega y transporte se encuentran de 20 a 25 empleados con contratación
indirecta, dejando así la planta de personal:
Trabajadores
directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General que está ubicada
en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de Distribución y venta.
Trabajadores
indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados dependiendo de la temporada o
cierre de ventas a clientes
4.2 OBJETO:
LAP
Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de consumo masivo,
con altos estándares de calidad; a través de una cadena privada de distribución
que presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente
servicio y precios competitivos.
4.3 EL NEGOCIO:
·
Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado.
LAP SAS
·
NIT: 800.436.543 – 9
·
Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
·
PBX: 8 34 90 00
·
LAP@lapsas.com.co
·
Página Web: www.lapsas.com.co
·
Representante Legal: Santiago Preciado González
·
Documento identidad Representante Legal: 80.000.000
de Bogotá
SUPEDITADO A:
·
Superintendencia de Industria y Comercio
·
Fenalco
ENTORNO:
·
Consumo Masivo
4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:
En palabras de
la propia empresa: Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad.
Nos distinguimos
por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
Los valores que
la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para trabajar, ya fueron
identificados.
4.5 ESTRUCTURA
INTERNA:
La estructura
organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera: Junta
Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de Logística.
Las compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del Señor
Preciado, pues él considera que allí está el éxito del negocio.
4.6 COMUNICACIONES:
Las relaciones
en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue el principio
que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago,
quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de
palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo
directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados,
que vivan para su empresa y la sientan como parte propia.
4.7 PODER,
AUTORIDAD Y LIDERAZGO:
A nivel jerárquico
Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los que determinan
los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están Dirección
Financiera y Administrativa en manos del
señor Ricardo Vargas y de Logística
Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación
comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento
Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de
la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: La
parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los
vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos con los
directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado
exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las
cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal,
pero muy ortodoxo.
Así el orden jerárquico
se establece que:
·
Nombre: Carlos Rodríguez
·
Cargo: Coordinador Comercial
·
Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la empresa.
·
Nombre: Fernando Pérez
·
Cargo: Director de Logística
·
Responsabilidades: Distribución y Transportes.
·
Nombre: Ricardo
Vargas
·
Cargo: Director
Financiero y Administrativo
·
Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.
·
Nombre: Carolina Prieto
·
Cargo: Coordinadora de Talento Humano
·
Responsabilidades: Nomina,
Reclutamiento y Selección de Talento Humano.
Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio,
se ha restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y
mercadeo, pues don Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la
propia gestión; Únicamente se han desarrollado aquellas capacitaciones que
tienen que ver directamente con el manejo de los productos, es por ello que la
propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas
tendencias en gestión humana, debido a esta dinámica empresarial
4.8 CONFLICTO:
Situación
problema:
Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es
bien conocido por su carácter franco, directo y a
veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos
comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la
excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo
de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas
veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos
trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas
relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada
indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez
se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen
eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se
muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen
elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico.
Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca
constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una
actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la
indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido
sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien
considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la
empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos,
siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose
evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los
efectos del estrés y mal clima laboral.
4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:
No existen
manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de esta
situación pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde normalmente
se describieran las labores y funciones de
cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma raíz del problema, ya que
nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño esperado, al ser estas
dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una correcta
gestión de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de
la empresa. Se evidencia que el personal está capacitado por sus propios
méritos, mas no por la capacitación ofrecida por la compañía en áreas que a los
trabajadores les pudiera interesar para un crecimiento personal, laboral y/o
profesional. Adicional a esto se evidencia que dentro de la empresa se crece
por antigüedad y no por meritocracia.
4.10 MOTIVACION:
En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer
al trabajador, pues no existen planes de crecimiento, de mejora, de
capacitación, de incentivos o de bienestar que haga que los colaboradores
fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado la
rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento
del 5 %. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también
un salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor
desempeñada, beneficios en metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el
trabajador no percibe ninguna situación
de logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que
no muestra interés en desarrollarlo de alguna forma.
4.11 CLIMA
ORGANIZACIONAL:
Debido al poco o
nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios, la escaza
gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP
Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen
una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo
están limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestión exitosa sea
mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo
cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en detalle la
organización comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada
una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al interior
de la misma.
4.12 SINDICATO:
A pesar del
elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado de los mismos que
de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de los
trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas
condiciones cambiaran, como de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual
repercute directamente en los intereses de cada trabajador, por lo menos para
mantener su trabajo.
4.13 TOMA DE
DECISIONES:
No hay autonomía
de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos y no existen
manuales de funciones, ni descripción de cargos.
5.
HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:
A nivel general es evidente que la planta de personal está
inconforme más con la gestión directiva que con su trabajo personal, pues
aunque no existen beneficios o motivación para el personal, la empresa si
produce resultados así las ventas vayan a la baja. El nivel de compromiso es
muy bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación de personal,
pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y
productivamente rodando, y tiene los medios necesarios para corregir el rumbo
de sus finanzas, las raíces de producción que son sus mismos trabajadores están
en constante plan de retirada, producto del aburrimiento que ocasionan sus
mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se
recibe a cambio de una labor bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y
mandos intermedios, que desconocen por completo la gestión integral del talento
humano, la falta de estructura interna y de elementos de valor agregado hacen
que LAP Distribuidora requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión
por Competencias, que está comprobado si funciona. Establecer un plan de
mejoramiento que debe aplicarse a la compañía es un lapso de tiempo que pueda corregir
los procesos de a poco. Este modelo va a permitir que el talento humano
existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus competencias, logrando
crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía, aportando a
esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.
6. CRONOGRAMA DE
TRABAJO:
Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora
Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora
7. CONCLUSIONES
SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGPCTH
Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la
integración de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero
flexibles. Los trabajadores podrán contar con entrenamiento en el cargo, descripción
de tareas a través de su manual de funciones. Reconocimiento de sus beneficios
por la labor realizada con apropiación de responsabilidades, de comunicación,
de su don de gentes y su rol dentro de la organización, así como del compromiso
esperado por la misma a través del compromiso expresado por LAP Distribuidora
para el logro de los objetivos propuestos a todos los niveles de gestión.
sábado, 29 de octubre de 2016
CASUISTICA REGLAMENTO DEL APRENDIZ SENA
Caso 1
Descripción de caso:
Federico es aprendiz de un programa de formación de nivel técnico en el SENA en modalidad virtual y a distancia. Hace cuatro meses inició su proceso de formación y su instructor le ha solicitado que visite una empresa para observar el espacio donde permanece la maquinaria y para que analice el mantenimiento que se le hace a la misma.
Federico llega a la empresa a efectuar la visita planeada, pero el jefe de mantenimiento le solicita que presente el carné personal que lo acredita como aprendiz SENA.
Federico manifiesta que nunca ha tenido carné, y que en dos oportunidades se lo ha solicitado a la líder de bienestar; Ella le ha explicado que los carnés son para los aprendices de la modalidad presencial
Análisis de caso:
De acuerdo con el Reglamento de Aprendices en lo que respecta a los derechos, proporcione una respuesta argumentada a los siguientes cuestionamientos:
1- ¿Qué respuesta la daría usted a Federico y en qué capítulo del Reglamento se basaría?
R= Le diría a Federico que el al ser aprendiz virtual, tiene los mismos derechos de un aprendiz presencial, acorde a lo estipulado en el Reglamento del Aprendiz SENA,
ARTÍCULO 7. “El derecho es la potestad que tiene el aprendiz de gozar de libertades y oportunidades sin exclusión por razones de género, raza, origen familiar, discapacidad, nacionalidad, lengua, religión, opinión política o filosófica. Principalmente todas las personas tienen derecho a la educación y al desarrollo de su personalidad, garantizando a su vez, su desarrollo armónico e integral”.
Numerales:
4. Recibir en el momento de la legalización su matrícula, el carné que lo acredite como Aprendiz del SENA.
5. Disfrutar de los beneficios de bienestar al aprendiz SENA orientados a garantizar la formación integral, conforme a la normatividad que rija este tema en el SENA.
Así mismo como lo expresa el ARTÍCULO 3, en los PRINCIPIOS GENERALES del Aprendiz SENA “Se considera aprendiz SENA a toda persona matriculada en los programas de formación profesional de la entidad, en cualquier tipo de formación: Titulada o Complementaria, desde las diferentes modalidades Presencial, Virtual o Combinada, por consiguiente debe ser consciente y vivenciar que derechos y deberes son correlativos e inseparables en su proceso formativo”.
2- ¿Qué opina acerca de la respuesta que le dio la funcionaria al aprendiz? ¿Fue acertada o equivocada? Expliqué por qué
R= La respuesta de la funcionaria fue en toda forma equivocada, puesto que al parecer desconoce o no aplica una explicación de fondo para el aprendiz acerca del Reglamento mismo de la Institución, en la parte de derechos del aprendiz , así:
ARTÍCULO 7, Numeral 6. “Recibir por parte de la comunidad educativa orientación académica y actitudinal que estimule el desarrollo personal y promueva la convivencia social”.
Numeral 8. “Ser escuchado y atendido en sus peticiones respetuosas, por parte de los directivos, Instructores y personal administrativo, ante las dificultades que se puedan presentar en su proceso de formación”.
Caso 4:
Descripción de caso:
El comité de evaluación y seguimiento está reunido para analizar unas situaciones que se han presentado con algunos aprendices.
Al finalizar la reunión, uno de los miembros del equipo les manifiesta a los aprendices que formalmente el subdirector del centro les enviará un comunicado con la información pertinente, pero como conclusión, les puede adelantar que se aplicarán a tres aprendices las medidas formativas necesarias.
Las medidas serán: Dos por falta académica y una por falta disciplinaria.
Adicionalmente, se va a brindar estímulos a dos aprendices por su buen desempeño. Uno de los aprendices plantea que no recuerda en qué consisten las faltas académicas y disciplinarias.
Análisis de caso:
De acuerdo con el Reglamento de Aprendices, explique lo siguiente:
1. ¿Cuáles son las medidas formativas y en qué consisten?
2. ¿Cuáles son las sanciones que pueden imponerse a los aprendices por faltas académicas o disciplinarias?
3. Mencione por lo menos dos estímulos o incentivos que el SENA ha adoptado para beneficio de los aprendices y en qué caso se otorgan
R=
MEDIDAS FORMATIVAS
Las medidas formativas son aquellas acciones que se aplican al Aprendiz SENA cuando se trate de hechos que entorpezcan en menor grado el orden académico o disciplinario, sin afectar los deberes, derechos y prohibiciones, o que se adoptan con el fin de prevenir su ocurrencia, o con el fin de generar cambios en el desempeño académico o en el comportamiento disciplinario del Aprendiz, tal como lo reza el ARTÍCULO 27 del Manual del Aprendiz SENA, y consisten en los siguientes hechos:
1. Llamado de atención verbal: Cuando sea necesario para prevenir la ocurrencia de hechos que vulneren los deberes, derechos y prohibiciones, el aprendiz podrá recibir un llamado de atención verbal por parte del (los) Instructor, el Coordinador Académico, el (los) responsable(s) de Bienestar, o el Subdirector del Centro de formación.
Nota: Este llamado de atención verbal no constituye sanción.
2. Plan de Mejoramiento académico: El plan de mejoramiento es una medida adoptada para definir acciones de mejora en la formación, previo agotamiento de estrategias pedagógicas del instructor e iniciativas mostradas por el aprendiz.
Este documento consigna acciones acordadas entre el Aprendiz y el Instructor o el Coordinador Académico, y se formulan durante la ejecución del programa de formación para garantizar el logro de los resultados de aprendizaje, el cual deberá ejecutarse dentro del término de un (1) mes contado a partir del acuerdo con el Aprendiz.
El plan de mejoramiento deberá contemplar nuevas actividades de aprendizaje, para el logro de los objetivos del proceso formativo.
Se deben identificar el, o los resultados de aprendizaje que no han sido alcanzados y las evidencias de aprendizaje que debe presentar el aprendiz para evaluar su logro.
Es responsabilidad del equipo de instructores o del Coordinador que haya designado el Subdirector de Centro en el acto sancionatorio, participar en la definición de este plan de mejoramiento, evaluar el avance y el logro de los resultados de aprendizaje definidos en el mismo.
Cuando se ha realizado un llamado de atención escrito o condicionamiento de matrícula; el Plan de Mejoramiento será firmado por el Aprendiz.
3. Plan de mejoramiento disciplinario: Es una medida adoptada para definir acciones de carácter comportamental, actitudinal o social, para propiciar en el Aprendiz cambios en su conducta, cuando se le ha impuesto sanción disciplinaria consistente en llamado de atención escrito o condicionamiento de matrícula; este plan debe ser firmado por el Aprendiz y deberá contemplar la falta cometida y las evidencias de cambio en el comportamiento que se esperan en un período máximo de un (1) mes contado a partir de la concertación respectiva.
Es responsabilidad del Instructor o del Coordinador que haya designado el Subdirector de Centro en el acto sancionatorio, participar en la definición de este plan de mejoramiento, evaluar el avance y el logro de los resultados comportamentales definidos en este plan.
SANCIONES
ARTÍCULO 28. Sanciones. Las sanciones son las medidas adoptadas por el SENA ante una falta académica o disciplinaria; tienen cobertura Nacional en la Institución y deben registrarse en el sistema de gestión de la formación. La sanción que se imponga al Aprendiz debe ser proporcional a la gravedad de la falta.
Las sanciones que pueden imponerse por faltas académicas o disciplinarias son:
a. Llamado de atención escrito
b. Condicionamiento de la matrícula
ESTIMULOS PARA APRENDICES
Los Estímulos son beneficios y distinciones que se otorgan a los aprendices, como reconocimiento o valoración de actuaciones meritorias o logros sobresalientes obtenidos en los ámbitos del aprendizaje, actitudinal, investigativo, innovador o profesional.
Entre ellos están:
1- Mención de honor por su proceso investigativo o innovador, durante su proceso de aprendizaje
2- Postulación para realizar pasantía o intercambio nacional o internacional.
jueves, 27 de octubre de 2016
MI PRESENTACION
Cordial Saludo.
Buenas noches estimada Tutora Melissa, y apreciad@s compañer@s virtuales.
Soy Oscar A. Hurtado V. de la ciudad de Bogota y residente de la misma. Soy egresado de nuestro querido SENA en Tecnologia Gestion del Talento Humano del año 2011, y entre mis objetivos al iniciar esta especializacion es complementar, revaluar y actualizar mis conocimientos en el tema, ademas que es una oportunidad para reafirmar que las competencias en el talento Humano en nuestras empresas son lo mas importante al interior de las mismas, pues de ello depende en gran medida el exito de la gestion.
Entre otras cosas tambien les cuento que ahora mismo me interesa complementar mi carrera con Seguridad y Salud en el Trabajo para crear mi empresa en Asesorias de implementacion del SGSST en Mypimes, pues es una tormenta que se avecina para las mismas, y que mejor que descubrir la competencia que pueda tener cada trabajador para hacer parte de ese proceso,
Tengo una linda hija de 13 años, me gusta montar en Bici, leo, y pinto al Oleo en mis ratos libres, ademas de pintar murales por encargo.
Gracias por estar aqui.
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